web & mobile DEVELOPER 06 / 2015 – Business Modell Canvas

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Business Model Canvas

Ein neues Unternehmen oder Startup ist schnell gegründet – mehr als ein paar Dokumente und eine Steuernummer werden am Anfang nicht benötigt. Aber wie sieht das Geschäftsmodell dahinter aus und warum ist es so wichtig sich über ein solches – über die reine Gründungsidee hinaus – strukturiert Gedanken zu machen?

Von Patrick Lobacher

In den letzten Jahren lag die Anzahl der Gründungen laut KfW in Deutschland bei um 800.000 herum – die Hälfte davon mit einer konkreten Geschäftsidee, einem sogenannten „Business Modell“.

Denn reine Technologie oder eine noch so coole Geschäftsidee schafft keinen Wert an sich. Es wird ein nachhaltiges Geschäftsmodell benötigt. Nicht „die Dinge richtig tun“ ist hier in der wichtigsten Phase der Gründung gefragt, sondern „die richtigen Dinge tun“.

Ist man bei der Gründung auf andere angewiesen – wie Behörden, Banken oder Investoren – so verlangen diese meist einen Business Plan (bzw. Geschäftsplan), der auf 10 – 50 Seiten die Geschäftsmöglichkeiten, sowie die Maßnahmen beschreibt, die zu ergreifen sind, um die Möglichkeiten zu nutzen.

Die Methode hat aber eine grundsätzliche Schwäche – denn es wird beschrieben, was ein Business Plan enthalten sollte, aber nicht, in welcher „Sprache“ dies zu geschehen hat. Dabei ist nicht die Sprache des Textes gemeint, sondern die gemeinsame Sprache zur Formulierung von Geschäftsmodellen – beispielsweise um diese vergleichbar zu machen oder aber auch um auf einen Blick zu sehen, wo die Schwächen und Stärken im Geschäftsmodell liegen.

Business Model Canvas

Der Schweizer Unternehmer, Dozent und Autor Alexander Osterwalder hat daher im Jahr 2004 eine solche Sprache in Form einer Canvas (in etwa “Leinwand”) im Rahmen seiner Dissertation an der Universität Lausanne kreiert. Damals noch als “Business Model Ontology” bezeichnet, wandelt sich der Begriff bald zu “Business Model Canvas” und stellt in dieser Form eine „gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung von Geschäftsmodellen” dar.

Osterwalder und sein Professor Yves Pigneur haben 2010 das Buch “Business Model Generation” veröffentlicht, an welchem 470 Unternehmer aus 45 Ländern als Berater und Co-Autoren mitwirkten und so vor allem die dahinter liegende Idee validierten.

Mittlerweile gibt es das Buch in über 30 Sprachen. Seitdem hat sich die Vorgehensweise als Quasi-Standard weltweit durchgesetzt – so setzen Firmen wie Microsoft, SAP, Mastercard, Adobe, 3M, Intel, Deloitte, Ernst & Young, Xerox, Nasa, WWF und viele andere mehr darauf. Mehr als 5.000.000 Download zeugen von dem gewaltigen Erfolg der Methode – nicht nur bei klassischen Geschäftsmodellen – sondern auch und sogar vermehrt bei (Lean) Startups.

Bausteine der Business Model Canvas

Ein Geschäftsmodell stellt das das Fundament  bzw. Grundprinzip dar, nach dem eine Organisation bzw. ein Unternehmen Werte schafft und ver­mittelt. In der Business Model Canvas geht es nun darum, dass das Modell simpel, treffend und intuitiv zu erfassen sein muss, ohne dabei die Komplexität der Funktionsweise von Organisationen allzu stark zu vereinfachen.

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Die Canvas basiert auf neun Bausteinen, die die vier wichtigen Bereiche einer Organisation abbilden: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit.

Diese 9 Geschäftsmodellbausteine werden auf einer Leinwand-ähnlichen Fläche angeordnet. Damit kann man auch gemeinsam mit mehreren Personen an der Modellierung (beispielsweise in einem Workshop) arbeiten, indem man diese beispielsweise direkt mit PostIts, Stattys oder Moderationskarten füllt oder sie direkt beschreibt.

Baustein 1: Kundensegment

Auch als Customer Segment oder kurz CS bezeichnet.

Kunden bilden immer das Herzstück eines jeden Geschäftsmodells. Denn ohne diese kann kein Unternehmen lange überleben.

Dieser Baustein definiert die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die das Unternehmen erreichen will. Dabei kann es ein oder mehrere Kundensegmente geben.

Ein Kundensegment existiert immer dann, wenn:

  • die Bedürfnisse der Kunden sich in individuelle Bereiche aufteilen
  • es verschiedene Distributionskanäle gibt
  • es innerhalb der Kundengruppen stark unterscheidende Rentabilitäten gibt
  • Kunden sich von verschiedene Aspekte eines Angebots angesprochen fühlen

Eine mögliche Aufteilung kann hier auch über den Markt gemacht werden, der bedient werden soll, z.B. Massenmarkt, Nischenmarkt, Segmentierter Markt, Diversifizierter Markt, Multi-sided Markt.

Die Schlüsselfrage in diesem Baustein lautet: „Wer sind unsere wichtigsten Kunden?“.

Baustein 2: Wertangebot

Auch als Value Proposition oder kurz VP bezeichnet.

Das Wertangebot ist der Grund, warum sich Kunden einem Unternehmen zuwenden. Es löst ein Kundenproblem oder erfüllt ein Kundenbedürfnis. Dabei richtet sich das Wertangebot immer am Kundensegment aus. Das Wertangebot kann dabei eine Leistung, ein Produkt oder ein Wert ansich sein.

Beispielsweise wären folgende Ausprägungen und Charakterisierungen möglich:

  • Neuheiten (Erfüllung neuer Bedürfnisse)
  • Leistung (Verbesserung  einer Produkt- oder Serviceleistung)
  • Kundenwünsche (Anpassung an diese)
  • Arbeitserleichterung
  • Design / Usability / User Experience
  • Marke / Status
  • Preis
  • Kostenreduktion
  • Riskominiderung (z.B. Garantien)
  • Verfügbarkeit
  • Bequemlichkeit

Die Schlüsselfrage in diesem Baustein lautet: „Welche Bedürfnisse unsere Kunden wollen wir befriedigen? Welche Probleme unserer Kunden können wir lösen? Welches Angebot haben wir? Welche Werte vermitteln wir unseren Kunden?“.

Baustein 3: Kanäle

Auch als Channels oder kurz CH bezeichnet.

Kanäle vermittelt das Werteangebot zu den Kundensegmenten. Sie sind die Touchpoints in der Kundenerfahrung und erfüllen unter anderem folgende Funktionen:

  • Aufmerksamkeit (auf Produkte und Dienstleistungen)
  • Bewertung (des Werteangebots)
  • Kauf (von Produkten und Dienstleistungen)
  • Vermittlung (des Werteangebots)
  • Nachbetreuung (nach dem Kauf)

Die Schlüsselfragen in diesem Segment lauten: Über welche Kanäle wollen wir unsere Kundensegmente in Zukunft erreichen? Wie erreichen wir sie jetzt? Wie sind unsere Kanäle strukturiert?

Baustein 4: Kundenbeziehungen

Auch als Customer Relationships oder kurz CR bezeichnet.

Ein wichtiger Baustein sind die Kundenbeziehungen und wie sind diese gestaltet sind. Eine Organisation pflegt seine Beziehung auf sehr unterschiedliche Weise:

  • Persönliche Unterstützung
  • Individuelle persönliche Unterstützung
  • Selbstbedienung
  • Automatisierte Dienstleistung
  • Communitys
  • Mitbeteiligung

Die Schlüsselfragen in diesem Segment lauten: Welche Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns? Welche Arten existieren bereits? Welche Kostentruktur haben diese? Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert?

Baustein 5: Einnahmequellen

Auch als Revenue Stream oder kurz R$ bezeichnet.

Die Einkünfte eines Unternehmens sind elementar für den Geschäftserfolg. Der Kunde muss bereit sein, für das Werteangebot zu bezahlen. Jede Einnahmequelle benötigt eine individuelle Preisgestaltung – beispielsweise:

  • Verkauf von Wirtschaftsgütern
  • Nutzungsgebühr
  • Mitgliedsgebühren
  • Verleih/Vermietung/Leasing
  • Lizenzen
  • Marklergebühren
  • Werbung

Prinzipiell gibt es dabei zwei Kategorien: Festpreise (werden im voraus aufgrund statischer Variablen festgelegt) und variable Preise (ändern sich mit den Marktbedingungen).

Die Schlüsselfragen in diesem Segment lauten: Für welchen Wert sind die Kunden bereit zu zahlen? Wofür bezahlen sie jetzt? Wie würden sie am liebsten bezahlen? Wie stark trägt jede Einnahmequelle zur Gesamteinnahme bei?

Baustein 6: Schlüsselressourcen

Auch als Key Resources oder kurz KR bezeichnet.

Schlüsselressourcen sind die wichtigsten Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren des Geschäftsmodells notwendig sind. Jedes Geschäftsmodell erfordert (unterschiedliche) Schlüsselressourcen. Diese können wie folgt kategorisiert werden:

  • Physisch
  • Intellektuell
  • Menschlich
  • Finanziell

Die Schlüsselfragen in diesem Segment lauten: Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Werteangebote? Welche unsere Distributionskanäle, unsere Kundenbeziehungen oder Einnahmequellen?

Baustein 7: Schlüsselaktivitäten

Auch als Key Activities oder kurz KA bezeichnet.

Im Unterschied zu den Schlüsselressourcen geht es bei den Schlüsselaktivitäten um die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert.

Es geht hier also um die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen vornehmen muss, um erfolgreich zu sein.

Diese können wie folgt kategorisiert werden:

  • Produktion
  • Problemlösung
  • Plattform
  • Netzwerk

Die Schlüsselfragen in diesem Segment lauten: Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Werteangebote? Welche unsere Distributionskanäle, unsere Kundenbeziehungen oder Einnahmequellen?

Baustein 8: Schlüsselpartner

Auch als Key Partner oder kurz KP bezeichnet.

Dieser Baustein beschreibt das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells maßgeblich beitragen.

Unternehmen haben aus den unterschiedlichsten Gründen Partnerschaften – manchmal sind diese sogar der Grundstein. Grundsätzlich gibt es vier verschiedene Arten von Partnerschaften:

  • Strategische Allianz
  • Kooperationswettbewerb (Coopetition)
  • Joint Venture
  • Käufer/Anbieter-Beziehung

Motivation für das Gründen einer Partnerschaft könnten die folgenden sein:

  • Optimierung und Mengenvorteil
  • Minderung von Risiken und Unsicherheiten
  • Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten

Die Schlüsselfragen in diesem Segment lauten: Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer unsere Schlüssellieferanten? Welche Ressourcen erwerben wir von unseren Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten leisten unsere Partner?

Baustein 9: Kostenstruktur

Auch als Cost Structure oder kurz C$ bezeichnet

Jedes Geschäftsmodell ist mit Kosten verbunden, die in diesem Baustein thematisiert werden. Grundsätzlich gibt es hier aber Kostenorientierung und Werteorientierung.

Bei der Kostenorientierung will man die Kosten minimieren, während man bei der Werteorientierung die Steigerung der Wertschöpfung im Fokus hat.

Kostenstrukturen können folgende Merkmale aufweisen:

  • Fixkosten
  • Variable Kosten
  • Mengenvorteile
  • Verbundvorteile

Die Schlüsselfragen in diesem Segment lauten: Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?

Modellierung

Der Weg zu einem Geschäftsmodell ist nun (in der Theorie) recht einfach. Zunächst einmal benötigen Sie eine Canvas im Posterformat. Dazu können Sie die 9 Bausteine einfach auf ein großes Stück Papier aufmalen oder eine Canvas (Links am Ende) auf mindestens Din A3 (besser Din A1 oder Din A0) ausdrucken (lassen).

Nun wird das Poster an die Wand gehängt und die Bereiche im Workshop zusammen mit allen am Geschäftsmodell beteiligten Personen gefüllt. Dazu kann man entweder direkt in die Segmente hineinschreiben und -malen oder man verwendet PostIts oder Stattys dafür (empfehlenswert).

Von der Zeit her sollte man mindestens 3-4h einplanen (oder bei komplexeren Geschäftsmodellen gerne mal einen ganzen Tag) und die Team-Größe ist bei 3-6 Teilnehmern ideal.

Gehen Sie nun die Business Model Canvas in der oben angegebenen Reihenfolge beginnend bei den Kundensegmenten (Baustein 1 bis Baustein 9) durch. Nutzen sie die oben genannten Schlüsselfragen und Anmerkungen. Nach dem ersten Durchgang arbeiten sie bei Bedarf an allen Feldern weiter, die Ihnen noch unklar sind oder die Sie als besonders wichtig empfinden.

Es ist zunächst wichtig, so viele Ideen wie nur irgendwie möglich zu generieren – selbst wenn ihnen diese „absurd“ oder „unfertig“ erscheinen. Nutzen Sie dazu Brainstorming Techniken (wie z.B. Kritik von Ideenkreation trennen, Walt-Disney-Methode, 6 Thinking Hats oder ähnliche). Es ist auch durchaus üblich und empfehlenswert, mehrere Versionen zu generieren – eventuell mit unterschiedlichen Sichtweisen. Zudem können sie unterschiedliche Farben für unterschiedliche Ebenen verwenden, wenn sie z.B. ein mehrschichtiges Geschäftsmodell haben.
Beispiel web & mobile DEVELOPER

Wir haben nun das Handwerkszeug, um Geschäftsmodelle zu modellieren. Als Beispiel nehmen wir der Einfachheit halber das Geschäftsmodell der vorliegenden Zeitschrift. Beginnen wir zunächst rechts außen bei den Kundensegmenten. Hier haben wir zunächst den Leser, den wir mit „Entwickler“ und „Entscheider“ näher klassifizieren. Danach haben wir die Märkte – Print als Massenmarkt und Online (wahrscheinlich) als Nischenmarkt (das wissen nur die Betreiber der Zeitschrift). Zuletzt sind auch Werbekunden in diesem Segment zu finden. Später haben wir die Möglichkeit, jedes einzelne Segment noch ausführlicher zu spezifizieren – für den Anfang reicht dies aber in dieser Detailtiefe.

Nun gehen wir die weiteren Bausteine durch, bis wir ein Ergebnis wie in der folgenden Abbildung erhalten.

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Wenn wir nun beispielsweise direkt auf die Autoren eingehen wollen, könnten wir eine weitere Canvas zeichnen, in der die Autoren im Fokus stehen. Hier könnte man auch direkt mit richtigen Zahlen für Werbeeinnahmen, Autorenhonoraren und Verkaufspreis (inkl. Auflage) arbeiten, um auch monetär ein Gefühl dafür zu bekommen, ob das Geschäftsmodell erfolgreich sein kann.

BMC Software

Direkt von Osterwalder gibt es ein SaaS-Produkt mit dem Namen „Strategyzer“ zur Modellierung mittels Business Model Canvas: https://strategyzer.com/build. Hier kann man auch mit mehreren Teilnehmern parallel an beliebig vielen Canvas arbeiten. Das Tool ist sehr ausgereift und stellt viele spannende und hilfreiche Features zur Verfügung. Dies hat aber auch seinen Preis – pro Canvas werden pro Jahr 300 USD fällig.

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Mit „Canvanizer“ gibt es auch ein kostenfreies Online-Tool, welches ebenfalls mit einer hohen Funktionsvielfalt glänzt, es aber derzeit nicht zulässt, kollaborativ daran zu arbeiten.

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Fazit

Ergänzt man die Business Model Canvas noch mit weiteren Strategietools wie eine SWOT-Analyse oder einem 7-S-Modell, hat man einen leistungsfähigen Baukasten, um ein Geschäftsmodell ausreichend tief zu analysieren und darauf basierend die notwendigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen. Viel Spaß bei der Modellierung und natürlich viel Erfolg mit ihrem Geschäftsmodell!

 

Links zum Thema

Doktorarbeit von Alexander Osterwalder
http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf

Business Model Canvas Website
http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/bmc

Business Model Canvas Poster in Deutsch
http://fa.ltings.de/geschaeftsmodell-canvas/

Strategyzer
https://strategyzer.com/build

Canvanizer
https://canvanizer.com

 

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